DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

 

UNIDAD 1

PROCESO DIAGNÓSTICO

 El diagnóstico es: un proceso de comparación entre dos situaciones: la presente, que hemos llegado a conocer mediante la indagación, y otra ya definida y supuestamente conocida que nos sirve de pauta o modelo.

La indagación por las tendencias y la prospectiva de cada sector deben también ser parte del estudio diagnóstico.

En el pasado, el proceso diagnóstico se realizaba por áreas funcionales separadas y en organizaciones con estructuras jerárquicas poco flexibles, mando y control determinado, funciones separadas, etc.

Tabla 1. Evolución del proceso diagnóstico.

Fuente: Arizabaleta, E. V. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital, 2004.

PROCESO DE DIAGNÓSTICO

LOS MODELOS DE GESTIÓN

La observación de los procesos de diagnóstico, diseño e intervención en más de trescientas organizaciones grandes, pequeñas y medianas, ha llevado a la autora a apreciar que en el funcionamiento del día a día, los empresarios bien sea de forma tácita o explícita operan bajo concepciones deterministas y normativas (cuando lo que predomina es la alta incertidumbre o incertidumbre dura en la forma de operar los negocios), son descriptivos (no vinculan el análisis causa-efecto), deductivos (van de lo general a lo particular) y están volcados hacia el interior de la organización (desconocen los cambios del entorno), lo que plantea ventajas y desventajas.

Modelos de gestión

Fuente: Arizabaleta, E. V. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital, 2004.

• LOS MODELOS DEDUCTIVOS

EL MODELO 1-2

Esquema tradicional de gestión

Fuente: Arizabaleta, E. V. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital, 2004.

• LOS MODELOS INDUCTIVOS

MODELO TRADICIONAL DOFA

Fuente: Sánchez Huerta, D. Análisis FODA o DAFO: el mejor y más completo estudio con 9 ejemplos prácticos. 2020.

La conocida matriz debilidades-oportunidades-fortalezas-amenazas o DOFA identifica tanto factores externos (amenazas y oportunidades) como internos (fortalezas y debilidades).

El procedimiento comúnmente usado para construir una matriz DOFA, es el siguiente:

• Auditoría externa
• Auditoría interna
• Diseño de acciones estratégicas

El MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS O MÉTODO MAP

Supera las debilidades del anterior y se convierte en una excelente herramienta para el análisis sistémico del desempeño organizacional.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Fuente: Arizabaleta, E. V. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del desempeño empresarial en la era digital, 2004.

• MODELOS INTERMEDIOS

EL BALANCED SCORECARD

Se enmarca también en un modelo explicativo, agregando la evaluación  en cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de procesos internos y de formación y crecimiento o humana).

CLIMA ORGANIZACIONAL

En la actualidad las organizaciones se enfrentan a mayores y nuevos desafíos, convirtiéndose los recursos humanos en pilar fundamental para el logro de los objetivos propuestos, por lo que reviste gran importancia para la dirección de las empresas el conocimiento del clima organizacional, es decir, cómo perciben los trabajadores su situación laboral, para accionar sobre los diferentes factores y obtener mayor satisfacción, rendimiento y calidad en lo que realizan.

Fuente: Núñez, A. L. G., & Monfort, I. P. Clima organizacional: Resultados del diagnóstico en una empresa. Transporte Desarrollo y Medio Ambiente, 2005.

UNIDAD 2

VALORES EN LAS ORGANIZACIONES

La dirección por valores tiene como finalidad: simplificar, orientar y comprometer. En esencia significa:

• Absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a los cambios a todos los niveles de la empresa.
• Encauzar la visión estratégica de hacia dónde ha de ir la empresa en el futuro.
• Integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por un rendimiento profesional de calidad en el día a día.
• Los valores son objetivos y al mismo tiempo tienen un significado para el sujeto, el cual ejerce influencia sobre esas condiciones objetivas.
• Los valores rompen con la indiferencia y determinan una orientación preferible sobre determinadas actividades en el sentido de lo representa esa percepción.
• La dirección de valores cambia el paradigma de la dirección y promueve las relaciones colaborativas, orientadas al aprendizaje, al trabajo en equipo, al desarrollo de la creatividad, al reforzamiento de la honestidad, a la participación y protagonismo desde abajo.
• Los principios que sustentan una estrategia en valores son una estrategia de desarrollo en valores que es una decisión maestra, no es un acto impuesto desde afuera, sino una convicción de las creencias y valores que deben impulsar en el interior de la organización.
• Para el proceso de organización de la estrategia de dirección por valores se hace necesario responder tres importantes preguntas: ¿por qué es necesaria una estrategia de desarrollo en valores?, ¿para qué trabajar con dicha estrategia?, ¿qué beneficio se espera obtener? y ¿cómo alcanzarla?.
• Las etapas para la organización del proceso de dirección por valores son los siguientes: sensibilización de la alta dirección de su responsabilidad en el proceso, la formación del equipo encargado del diseño del sistema de valores de la organización, la realización del diagnóstico del sistema de valores de la organización, la definición del nuevo sistema de valores, y la alineación de toda la organización alrededor del nuevo sistema de valores.

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva significa ante todo vencer al rival en la competencia internacional y nacional. Es lo que denominaba Adam Smith como ventajas absolutas en el comercio internacional. Esto significa que si hablamos en términos de productividad del trabajo, la oferta del producto que se realiza a partir de la ventaja competitiva tiene que ser aquel que incorpora el mayor nivel de productividad del trabajo, que se produce en menor cantidad de horas de trabajo y se vende en el mercado con el mayor nivel de calidad.

La forma más reveladora para determinar la fuerza con la cual una compañía mantiene su posición competitiva es evaluar de manera cuantitativa si la empresa es más poderosa o débil que sus rivales cercanos en cada uno de los factores competitivamente clave del éxito en la industria, así como en cada capacidad y recurso.

La integración vertical extiende el alcance competitivo de una compañía dentro de la misma industria. Implica expandir el campo de actividades de una empresa regresivamente hacia las fuentes de suministros o progresivamente hacia los usuarios finales del producto acabado.

Las ventajas competitivas casi siempre se alcanzan con medidas estratégicas ofensivas que cumplen su propósitos e iniciativas para disminuir costos, diferenciación o recursos, las estrategias defensivas en contraste protegen las ventajas competitivas, pero rara vez son la base para crearla.

 

BUSINESS INTELLIGENCE

"Business Intelligence se refiere al proceso de convertir datos en conocimiento y conocimiento en acciones para crear ventaja competitiva del negocio".

Los sistemas de Business Intelligence nos proporcionan los medios para integrar y analizar la información. Incluyen capacidades de análisis multidimensional que permiten navegar y profundizar  a través de los datos, agregando y desagregando de acuerdo con las dimensiones que consideremos más importantes y permitiendo la definición y seguimiento de los indicadores de negocio más relevantes de la organización.

No es que los productos de Business Intelligence sean mejores que los sistemas operacionales. Se trata de sistemas con objetivos distintos, eficientes en sus perspectivas ramas, pero que deben complementarse para optimizar el valor de los sistemas de información. Para complementar este concepto, revisemos el siguiente diagrama:

Necesidades de información en la empresa

Fuente: La plata, E. M. Business intelligence: una guía práctica. 2015.